首页 -> 2006年第4期
世纪之航
作者：徐富敏
字体： 【大 中 小】
总经理张建国对记者说：“有人曾断言，邢台的公交走不出困境，而邢台公交可以说：不!”
记者听后不觉一振。邢台公交人的的确确创下了这样一个奇迹：从一个背负沉重负担、步履艰难的丑小鸭，变成了一个上至政府、下至百姓都喜爱的白天鹅。党委书记、总经理张建国上任八年间，凭着智慧和勇气，凭着多年的经营意识和管理经验，凭着对党、对人民的一片赤子之心，一次次改革，一鼓作气完成公交建设投资6700万元，更新车辆444．部，新开辟公交线路13条，成为全省建设系统先进单位。
踏上风光旖旎的牛城，面对改革开放风头正劲的邢台公交，记者问起张总成功的秘诀，他却微笑着只向记者透露了八个字：“自我发展，滚动前进!”
蝉变前的焦虑与阵痛
1996年底，随着改革的不断深入，公交企业经历着一场生死考验。当时的邢台市公共交通总公司，由于受计划经济传统经营观念的困扰，在计划经济向市场经济转轨过程中，未能及时调整经营战略，加上政府自1995年始终没有对邢台公交的场站建设和购车进行投入，企业运力严重不足。1426名职工，只有118部车，运行车辆的一半是超期服役，而且其中43部还是即将报废的车辆，资格最老的一部老爷车，已跑了18年。车辆顶棚破损，四处透风、漏雨。基础设施匮乏，无固定始发、中转、休息场所……
——企业负担沉重，冗员众多，人车比高达12：1，职工思想观念老化、陈旧，等、靠、要意识严重；且曾一度因内部管理不严，对干部职工队伍放松了强有力的思想政治工作，使一部分职工精神支柱动摇了，导致了信念不坚定，思想混乱；有的司、乘人员纪律松弛，意志消沉，更有甚者违法违纪，贪污票款……
客运市场竞争激烈，20世纪90年代后期，社会办公交线路开始冲击公交客运市场，国有公交独占城市公交客运市场的格局被打破，个体车无序增长，公交外部生存环境恶劣；财政补贴多年不到位，企业亏损挂账逐年上升，至1997年初已达778．3万元……
1997年11月，40岁的张建国临危受命，出任邢台市公共交通总公司党委书记、总经理。他出身于贫脊荒凉的农村。滏阳河边贫困的土地和像土地一样贫困的父老，教给他负重的耐力和献身的品格，外表的严肃和内心的热情在他身上恰如其分地结合在一起。张建国的心在隐隐刺痛，他的眼前多次闪现出邢台市公共交通总公司广大干部职工的焦虑、苦恼、奋发、抗争的面孔。他在深入调研的基础上，对其中的症结了然于胸：不是城市生活不再需要公交车，按市区50万人口计算，即使拥有200台运营车辆，人均拥有的公交出行能力也低得可怜，而公交只有118台旧车，市民需要的是方便、快捷的出行工具，而公交车却可遇不可求，让人久等不至，市民盼望得到舒适、快捷的服务，而公交车旧、噪音大、等得长、外面下雨里面流——是公交提供的服务远离了市场的需求。
走出困境，从何处起步?张建国首先在人事制度改革上出招。他坚信一位哲人的名言：人类是一部不断否定的历史。他对传统的说法和做法从不盲目参与“大合唱”。在一次领导干部会上，他发表一个大胆的观点：“我要为这个‘历史冤案’平反：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。——这所谓千古真理，实际上是一冤案。和尚多了没水吃，责任在方丈，不在和尚。你方丈管理有方，谁还不去弄水?!分明是‘将帅无能，人才无用’，领导有病，怎能在群众身上开刀?”
张建国痛下决心，在总公司破天荒地提出了改革经营机制的宏伟的战略决策：下放经营自主权，实行模拟市场的法人化管理。把对原总公司下属单位实行的指标考核为主的粗放型承包模式改为“集体承包、利润包干、超利分成、欠利全补”的承包经营办法，使下属公司由单纯的生产执行者变为生产经营者，做到人人肩上有担子，个个心中有目标；针对机关机构改革设置中存在的问题及部分岗位交叉重叠的弊端，提出了“减员增效、精干高效”的机构岗位设置原则，根据企业生产经营的需要，采取合、撤、并、转的办法，将公司机关管理机构由原来的21个处室减少到现在的13个处室，人员由原来的320人经转岗、分流等有效措施减少到现在的144人；其次是打破原有的工资制度和工资结构，全面推行与企业经济效益挂钩的岗位工资，使每一名干部职工的劳动贡献与劳动报酬相对应，体现了同工同酬的分配原则。随着“岗位工资”推行，在干部职工队伍中建立起了“岗变薪变、易岗易薪”的动态分配制度，同时拉开了岗位工资的差距，加大了岗位工资活化的比例，因而极大地调动了干部和职工的积极性，使企业管理结构更加合理。同时，改革用工制度，实行竞争上岗，打破了原有的分配式用工模式，无论管理人员还是一线职工均实行双向选择竞争上岗，凡未被组合者，一律视为待岗；启动企业内部劳务市场，对不能如期完成生产经营指标、出现违章违纪人员一律实行下岗培训，使企业职工由“要我工作”转变成“我要工作”，生产积极性明显提高；在建立高标准的动态用人机制上，根据企业发展的需要．本着“上精、中强、下活”的体制改革原则，坚持“看学历，不唯学历，要会干的；看年龄，不唯年龄，要能干的；看才能，不考虑个人恩怨，要肯干的”，大胆改革用人制度，对干部实行考评淘汰制，优上劣下，先后提拔8名德才兼备、富于改革意识的青年干部走上了领导岗位，而对12名通过考核不称职的中层干部一律降职使用……
新的用人制度和经营机制，推倒“围墙”，直面市场，各不相靠，人人自危，激发了公交人的积极性。他们有风的使风，有雨的使雨，八仙过海，各显其能，运营中坚持保安全，促效益，弘扬公交形象；降成本，增收入，扩大国营公交阵地。营运额就像是得到孙悟空的真传，翻着跟斗上升。三年后，他们运营收入排在全省各公交总公司第三位，成为全市一颗冉冉升起的新星。
总经理的公交梦
张建国有着人生最宝贵的东西：一种永远进击的上进心，而且不会被时间冲淡，只会与日俱增。他成为新闻人物后，没有在领奖台上逗留、陶醉，而是马上开始了新的挑战。在企业的发展上，张建国时刻想着要“闯出一条路来。”
首先，要想驾驶着企业的航船在商海的风浪中继续前进，必须迅速占领日益扩大的公交市场，打破单纯依靠政府投资的旧观念，树立独立生存、自我发展的新观念。张建国大胆地在公交总公司会议上提出了“企业贷款、政府贴息”更新车辆的重大举措。一时间，总公司领导班子成员议论纷纷：“张总，市场经济这么严峻，我们总公司怎能负债购车?万一不成，后果不堪设想。”
“张总，我们还是小改革，小发展……”
改革既给公交总公司带来了机遇，同时，又把总公司推向了汹涌澎湃的市场经济的大市场。在市场经济激烈的竞争中，数不