首页 -> 2005年第6期
国酒当歌
作者：杜卫东 张建术 赵剑平
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消息随厨房的食香飘散到职工宿舍区，工人们街谈巷议：“有了这样的厂头，茅台有指望了。”
茅台于1998年底完成了全年的销售任务。人们的信任没有落空。原先一部分冷眼旁观的人，在年尾的喜庆气氛中，也竞相举起了酒杯。
跳起来摘桃
2002年袁仁国撰文总结茅台转型的历程，文中有这样的表述———
应该说，发展自己的市场专卖体系，不是“茅台”的创造，而是茅台人在彻底告别计划经济的藩篱、大步走向市场汪洋大海的过程中，与特定市场发育阶段的国际通行做法接轨的产物。
茅台酒是世界三大蒸馏名酒之一，品牌价值及在海内外的知名度很高，早在上世纪50年代初期，就出口东南亚地区。但是，几十年来，茅台酒的销售一直严重依赖及沿袭“计划加批条”的模式，内销部分几乎只面对30多个省级糖酒公司及少数关系户，外销则完全通过省级粮油进出口公司，自身不过是一个纯粹的生产厂，没有相应的市场网络和触角。因此，远离消费者，茅台酒的市场覆盖面极为窄小，反过来制约了企业的发展、束缚了品牌能量的释放。
直到1998年，亚洲金融危机引发的白酒市场连锁反应，才使茅台人痛定思痛，从意识深处、从“根子”上将企业发展思路由“以生产为中心”调整到了“以市场为中心”，下定决心全力打造“市场型企业”，用勾兑美酒的功夫去“勾兑市场”。
几年间，茅台集团连续跳跃式发展，销售收入由6个亿猛增至20个亿，利税亦相应由3个亿攀高为12个亿，人均创利税、人均利税率多项经济指标位居于全国同行业前茅。毫无疑问，如果没有市场网络、专卖体系建设的强力推进，上述业绩的取得，都是不可想象。换而言之，“茅台”之所以能够“跳起来摘到桃子”，市场建设是最强劲的“跳板”。
早在袁仁国当厂长助理的时候，有关部门曾提名他去珍酒厂担任厂长。征求他本人意见时，他婉拒说：“离家远，不便于照顾父母。”
细心的人会注意到，在谈话中袁仁国把茅台品牌的价值比做一块璞，说这块璞中蕴藏未开采的玉；他又把茅酒品牌的内涵比做冰山，说现在显现出来的只是冰山的一角。如此说来，他是不是早就看到了茅台的广阔发展空间，而不肯弃宝山而就他山呢。作为赤水河畔茅台酒厂的嫡派传人，也许他血液中早溶入了茅台的一山一水，一草一木，已无法化解也无法分开了。
我们不曾跟他讨论过这个话题，但从他为茅台所做的种种设计、定位和宣传策略来看，他对茅台确实爱得深切，悟得透彻。你像：“绿色茅台，人文茅台，科技茅台”的三茅概念；你像“品牌背后是文化”的“文化酒”的概念；你像：“健康酒”、“生态酒”等。
袁仁国提出的一些要求和口号常能给人以新鲜感。2002年他拟专文要求国酒人增强12种观念。其中第5条：增强“只有创业，没有守业”、“无功便是过”的观念。第6条：增强“看不到问题就是问题”、“战胜自我满足感”的观念。你看“看不到问题就是问题”，这样的视角和表述，是不是既新鲜又贴切又不落俗套呢？这根鞭子一扬起来，谁想小富即安，得过且过是不行了。
你再像第二条———
增强“居安思危，居危思变”的观念，时刻想到企业在巅峰时暗藏着危机，时刻想到头上悬着一把剑？须臾不敢忘暮鼓晨钟，永远战战兢兢，如履薄冰。
活脱脱就是一个袁仁国站在你的面前。别看袁仁国平时走路说话风风火火，简洁明快，急起来瞪眼怒吼，他的另一面却是心细如发，一丝不苟。
“须臾不敢忘暮鼓晨钟，永远战战兢兢，如履薄冰”。我们看这个人是活得风光呢，还是紧张呢？有朋友劝他：“你没必要搞这么紧张，有事情可以让副经理去处理。”他摇头：“比尔·盖茨说过，要经常想到微软三个月之内就可能会倒闭。”
言外之意，微软已列世界500强之首，富可敌国，影响力遍及世界的每一个角落，其掌门人都有这么强烈的危机意识，我们怎么能不居安思危呢？
这话袁仁国决不是说说而已。笔者为“国酒协办国刊”事第一次造访茅台，听厂里人说他到广州出差了，在贵阳见到他时，他刚刚下了飞机。当我听说他是为了规划市场，解决营销过程中的问题时，不由说了一句，这种小事也劳董事长亲自出马？他面色立即变得庄重：可不能这样说，商场如战场，一着失算，满盘皆输，不敢有丝毫懈怠啊！
六年辛苦不寻常，六年业绩众人知。业绩使袁仁国威望日增，当声望和权力捆在一起的时候，便形成通常所说的威势，面对它，不同的人不同的需要，便会表现不同的反应。反应之中会有一种名字叫阿谀谄媚。
没必要讳言，袁仁国的周围似乎已经滋生了谄媚之风。 鲁道夫·巴罗在《抉择》一书中多处指出统治权、等级制的异化功能。这种异化功能不是那一个人的喜恶的产物，而是历史的产物。但这并不是说，个人就没有选择、取舍、向背的余地了，这正如同在任何一种现实存在面前，人都可以有至少两种以上的看法一样。
“喷泉里出来的是水，血管里出来的是血。”
一般而言，一个成功的掌权者周围，一旦有阿谀陷媚之风蔓延，那就是不妙的警号了。对此袁仁国心知肚明，心明眼亮。一次和袁仁国闲聊，听到了他这样一番心灵剖白：
“拿破仑在征服了欧洲之后站在阿尔卑斯山上说：我比山高，其实他忘了，如果没有身后成千上万浴血奋战的法国士兵，他只不过是一个1.64米的矮子。国酒茅台是中华文化的瑰宝，能有幸投身到这一辉煌的事业中，我感到万分荣幸。然而我深知，没有一代代茅台先人的努力，茅台就不会薪火相传到我们这一代人的手里；没有今天茅台职工的奋力拼搏，就不会有茅台的持续发展，做为一个承前启后的后来者，我只是在尽着我应该尽的一份责任。”
袁仁国说：“茅台之所以能‘跳起来摘到桃子’，市场建设是最强劲的跳板。”那么是谁在那儿蹦跳呢？当然是人，是长了本领的茅台人。
茅台人的本领能耐靠什么长？袁仁国和茅台领导层沿用邹开良的做法，每年选派职工进大学、进培训班，脱产学习、工资、奖金照拿。在茅台，专升本，本升研，研升博的求学气氛，愈演愈浓。2003年茅台公司报名参加成人高考的，就有200多人。
贵州省企业工委的人，对此表示担心，说：“你们放出这么多人，会不会跑出去就不回来了。”袁仁国哈哈一笑：“你去问问他们吧，他们都会跟你说：‘生是茅台人，死是茅台鬼。’”
袁仁国本人除他的企业管理专业学历外，又跑到中央党校读完了经济管理学硕士。如今，茅台集团专科生升本科，本科生升研究生，研究生升博士的人越来越多。
“未来的国酒，应当迎知识经济的时代大潮而动，不断提高生产经营中的科技含量，为最终实现象管理全厂工人档案那样管理酿酒微生物的梦想，使之信手拈来、更忠实地为酿制国酒服务不懈努力。”袁仁国说。
在和茅台人的闲聊中，从上到下，对袁仁国有一个比较一致的评价：具有前瞻性。
和袁仁国不多的接触中，我们也有这种强烈的感觉。
这种前瞻性实际上就是一个企业持续发展的助推器。有了这种强大的推动力，一个企业就会像升空的火箭，会不断跃上一个个新的高度，直到遨游于广袤无垠的天空。
袁仁国和他的同事们正在给我们以不断的惊喜。
以人为本
我们曾经问一位非一线职工：“你怕不怕袁仁国？”
“怕”。
“为什么？”
“他急了瞪眼吼人”。又补充说：“谁有损茅台厂他跟谁急”。
我们听说过这样一件事：
袁仁国当副厂长的时候他小弟弟找到他，说：“能不能批我点茅台。”
那时，茅台的销售还实行计划经济。由于供不应求，谁搞到计划外的茅台，谁就可以赚取零售差价。
袁仁国说：“不行。”